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思考讀書會))好書分享--管理是什麼?

管理,21世紀組織的解方
(越洋專訪)
Q1:這本書和其他管理書籍之不同?
A:簡單易懂、有趣。理論與實務兼備。
Q2:新的管理理論往往曇花一現,為什麼這本書的論點可以經得起考驗?  
A:核心觀念不會過時,經得起時間考驗。
Q3:為什麼每個人都應該了解管理學  
A:因為管理就是一種生活方式。

Q4:『創造價值』是管理最有生命力的原則?  
A:真正的管理不是監督也不是享有特權。        
管理是一項吃力不討好的工作,管理者必須展現績效。而績效是什麼?最核心的答案就是:顧客願意用以超過成本的價格來買你的商品或服務。
Q5:管理學包含了有待付諸執行的理論,兩者如何取得平衡點?   
A:管理『理論』的存在其目的是為了改善執行面。事實上,幾乎所有的『理論』都是來自執行面所觀察到的成功或失敗案例。

Q6:『企業文化』到底扮演什麼樣的角色?   
A:管理所要做的是提供一套大家認同的價值觀,讓大家在自我管理中有所依從。這就是『企業文化』的精隨。

因此最好的管理--就是『不用管理』,最好的員工就是有能力、有熱情而且自動自發自我管理

導讀 & 推薦文-1
許世軍
:(元智大學教授)專文導讀:生活方式、整合趨勢與創新
管理是一門學問,這門學問是專門為了解決實際問題而來的。
真正的管理是建立在信任、追求理想的熱情和文化上,這也屬於一種生活方式。
隨著時代的變化,管理從講求『分工』到目前講求『整合』的時代,而企業也同時發現,不僅僅是追求效率,而是『為顧客創造價值』。
策略在本質上就是『改變』。管理與策略的整合就是要『創新』--杜拉克指出:『不創新即滅亡』

導讀 & 推薦文-2
司徒達賢(政治大學教授)--回顧經營管理的智慧
吳思華(政治大學教授)--讓您事半功倍的大哉問
柯承恩(台大教授)--一本難得的管理好書
湯明哲(台大教授)--管理是組織成敗的關鍵
蔡敦浩(中山大學教授)--管理不能如瞎子摸象
潘燊昌為什麼『聽老闆的,就錯了』答案在這裡


前言:放諸四海皆準的管理
20世紀最重要的創新之一:管理 (P51)
這本書是為每一個人所寫的 (P53)
管理是最常被誤解的一門學問 (P56)
沒有管理,工作不會有績效 (P59)
秘訣這麼多,管理究竟是什麼? (P60)
掌握管理精隨,讓你有理行遍天下 (P62)
本書的架構 (P65)
管理個案會說話 (P70)

本書的架構
第一部:組織的設計—對管理有大架構的認識
        
1):價值創造—由外而內看世界(P74)       
2):經營模式—化創見為企業(P110)       
3):策略—讓績效更優異的邏輯(P150)
4):組織—該如何界定(P182)

第二部:組織的執行—將計畫化為績效,得靠執行。       
5):面對現實:有意義的數字(P214)
6):真正的底限:任務與評量標準(P230)
7):賭上未來:創新與不確定性(P258)
8):產生成效:先掌握重點再說(P290)
9):人的管理:提供價值,讓人自我管理(P318)

第一部:組織的設計
一群人聚在一起,組成一個我們稱為公司的機構,以達成某些單靠一己之力無法達成的目的—這群人對社會的貢獻或許平淡無奇,卻至為關鍵。---大衛‧普克 (HP創辦人之ㄧ)
※思考問題:組織如何設計以達成目標
※思考路徑:釐清『價值創造』的根本→了解欲達成使命,其『經營模式』是什麼?→探討如何運用『策略』與其他企業競爭→組織的『架構』如何界定,與策略為何息息相關。

價值創造—由外而內看世界
價格是支付的金額,價值是你得到的—華倫‧巴菲特
價值是什麼?(P77)
※onTimeAuditor.com幫顧客討回公道※伊士曼讓人人買得起照相機—柯達

價值是由顧客界定的(P81)
※當管理將目標定義為,為顧客創造價值而非銷售某樣產品時,組織只是達成目的的工具,而非目的本身。
※組織之所以存在,是為了滿足組織以外的人之需求。
※管理的主要責任之ㄧ;就是要讓成員了解、時時提醒大家,我們給客戶的承諾,我們要為顧客創造價值。
※視算科技研發互動電視,顧客不領情

製造心態,一切以效率為前提(P83)
※提倡效率的先知:泰勒(伯利恆煉鋼廠/科學管理原則1911)—系統的分析找到『最好的方法』
行銷心態,顧客重視什麼?(P87)
※杜拉克—不要過度的專注在公司製造的產品,應該試著從顧客的角度,由外而內來思考,顧客重視的價值是什麼?
※案例:麥當勞是在賣最好吃的漢堡嗎?經理人若能恰當的定義自己的事業,才能有系統的提供顧客真正重視的價值。

新的經營型態,為股東創造最大價值(P92)
※人們開始質疑管理的功勞
※資本市場的新紀律:股東至上

如何創造價值?(P96)
※波特提出『價值鏈』

※嘉信理財問:所有顧客都需要理財建議嗎?
※凡士通輪胎與福特汽車福禍相倚
價值革命創造更多商機(P99)
※奇異公司轉變心態—利潤跟著來(火車頭→服務)
非營利事業組織應專注於使命、而非市場(P101)
價值幫助人們更有系統地了解績效(P107)

波特提出『價值鏈value chain』1
價值鏈就是一家公司及其供應商,在設計、製造、銷售及運送產品,到最後的售後服務,整體過程中必須執行的流程。
價值鏈對管理實務的影響是很深遠的。
第一個重大影響是:你所看到的每一項活動不在只是『成本』,而是會對最終產品產生附加價值的一個步驟。

波特提出『價值鏈value chain』2
第二個重大影響是:不管是誰在執行哪一項活動,我們都被迫去看整體的經濟程序,顧客不會管是哪個程序出錯,因此,這種互相依賴的意義非常深遠,跨部門合作的關係也就愈加重要。
※甚至包括供應商的管理能力(SCM)也是一樣(這就是為什麼很多企業講求上下垂直整合的緣故了,參見P98凡士通輪胎與福特汽車的關係)

經營模式—化創見為企業-1
什麼是經營模式?--人們打算如何賺錢的計畫。--麥克‧路易斯--系統如何運轉的一套模式,有利潤就證明你  的經營模式是行得通的--案例:歐洲迪士尼的困境
經營模式就是在講故事--對一家公司來說,情節乃是一家公司發展出  賺錢能力的過程,角色要鮮明,動機要可行!
而情節呢?→就必須要具有創見的價值。--美國運通意外創造出旅行支票的故事(信用狀  的不便性,故事情節參考P118的架構說明)

經營模式—化創見為企業-2
讓好故事升級的因素是什麼?--所有的新故事都是由老故事變化而來的。--每個經營模式就好像小說一樣,都是獨一無二的,儘管如此,每個經營模式都脫離不了人類最基  本的活動:製造與銷售,故事的情節就是以這些 『價值鏈』為基礎來改變。

案例1:布若納看出折價卷的潛力(P123)--關係行銷、直效行銷
案例2:歐米達無心插柳,eBay從無到有(P127)--全球最大的拍賣場所--實踐所有小生意人的開店美夢

經營模式—化創見為企業-3
市場是如何運作的?--組織的調整會隨著市場的力量而改變。--集合眾人力量,就能讓大公司降價嗎?  A:不會的,因為品牌的建立不容易,不會隨     波逐流(案例:價格線網屋→P134)
市場關係是權力關係--權力關係是一種供需關係。--買方力量與賣方力量的拉鋸戰。--案例:泰可衣架對抗三大零售商的故事--案例:戴爾電腦去中介化的直銷模式

經營模式—化創見為企業-4
改變世界的故事--紐約市警局局長 威廉‧布萊登『破窗理論』  整頓影響市民的小惡(如取締噴漆塗鴨、躍過  地鐵十字旋轉門),就能谒阻重大犯罪事件。
長青會館讓老年人積極過生活--讓老年人意識到自己的價值,由自身出發作  改革。(合理收費:短期課程及住宿)
『城市一年』:招募志工及捐款人(51%民間贊助)--培育青少年(社區服務)學習公民精神--民主制度的最高職志

策略—讓績效更優異的邏輯-1
策略制定的要旨,就是決定哪些事不該做。--波特
策略就是:要與眾不同,才能優於競爭者
--華頓如何讓威名百貨與眾不同  
1.到窮鄉闢野開店(售價低、距離近,先行者優勢)  
2.天天超低價 
3.勤儉、樽節成本—內部流傳著許多傳奇故事
--威名百貨發動零售業的品質革命 
  1.資訊化—資訊流通快速,避免供貨不足或過剩 
  2.1983率先引進『手持式掃描器』→電子管道  
 3.物流首創『接駁式轉運』  4.物美價廉的策略說來容易做起難—執行力是關鍵

策略—讓績效更優異的邏輯-2
策略與績效的連結--在戰爭或政治活動,策略不是輸就是贏,稱之為『零和遊戲』,但在商場上來說,有可能是一個以上的贏家。(競爭與合作可同時存在)--案例:乳品業為顧客創造價值,自己卻沒得到好處   (完全競爭—割喉戰:價格及利潤是出價者決定)--案例:微軟是不是獨占企業、巴菲特蓋城堡養鱷魚   (最好的競爭就是沒有競爭)

如何進行策略遊戲?--不斷的做路障--葛洛夫:唯有偏執狂得以倖存--波查克:我不斷遷移城堡--專利權與品牌的保護

策略—讓績效更優異的邏輯-3
決定策略性取捨—獨特的定位--讓艾維士與赫茲租車無法模仿的競爭對手(搭飛機)--絕不能腳踏兩條船(ex:Dell 配銷通路取捨與否)

從策略角度思考--伐木工人與將軍的不同思考
--運用賽局理論,保你不出局
--百事可樂讓可口可樂措手不及
--策略難,難在無法預測他人的行動   (案例: onTimeAuditor.com幫顧客討回公道,重點是聯邦快遞和優比速不會坐視這個問題不管)
--波特的『五力模型』

賽局理論—策略思考
20世紀中葉,數學家約翰‧馮‧紐曼(John von Neumann)、經濟學家奧斯卡‧摩根斯坦(Oskar Morgenstern)與林哈德‧沙爾敦(Reinhard Selton)三人提出賽局理論而共同獲得諾貝爾經濟學獎。
1.每個動作都會引起回應,預測對方的回應及後續你的回應,也就是說要預測賽局的可能發展為何,再決定你要採取什麼行動。
2.在經濟賽局中,需要緊盯著價值鍊的變化,從這種角度看事情,才會發現誰最可能有權力去做什麼事。
3.除了專注於本身的定位外,你同要站在競爭者的立場來想事情。(案例:百事可樂換塑膠瓶裝)

波特的『五力模型』 --精準找出獲利空間與戰略地位

競爭策略大師麥可.波特(Michael E. Porter)提出「五力分析」,歸納出影響產業的五大因素:現有對手的競爭力、購買者的議價能力、供應商的議價能力、潛在進入者的威脅力、替代產品的威脅力。這五項因素都可能對企業競爭的優劣勢造成決定性的影響。

組織—該如何界定-1
組織重整、組織再造工程的必要性?--因應環境的變化--企業併購的潮流趨勢--策略的改變

組織的三條界線:組織的疆界(內外)、組織圖的線(部門)、權力結構(決策、遊戲規則),為何一直在重劃界線?答案是:組織是跟著策略的變化而具有彈性的變動,兩者是魚幫水、水幫魚的關係

組織—該如何界定-2
策略不同,組織架構就不同
--瘋子亨利與T行車(Model T)
--策略:1908年每人都買得起的車--革命性創新→裝配線(生產力優勢)
通用汽車的還擊--1908別克汽車領導人杜蘭併購凱迪拉克、雪佛蘭等成立通用公司,繼任者史隆,將其組織改成:多部門企業(為消費者找到合適的車)--通用汽車滿足不同客層的需求--1940年在史隆的領導下,反敗為勝→市佔率達到45%,而福特卻滑落到只剩16%

組織—該如何界定-3
為何組織要不斷重劃界線
--案例:通用汽車和供應商 費雪車體的糾葛(設廠地點→結果是買下它/向後整合)--組織設計的結構(矩陣組織/優缺點)
豐田汽車挑戰傳統智慧--與供應商分享資訊,讓供應商更瞭解妳,信任合作
--品質革命:Just in time即時生產(零庫存管理)
--全員參予代替階層組織( QC 品管圈活動)→TQM--美國車廠重視階層管理、功能別及垂直整合,相   反的豐田的持續進步在於每個人的參予。--推薦閱讀:The Toyoto Way(豐田模式:精實管理)

組織—該如何界定-4
外包正在流行--今天是採由外而內的管理模式,從顧客的角度來檢視價值,並試圖找出架構,以提供最佳的整體價值,無論每一個活動是由誰來執行的,某些產業的價值已經從有形物體改成無形的,因此許多企業已經不在自行生產公司的品牌了,例如:Nike(海外代工廠565家,台灣/寶成、豐泰)、Disney、思科等等--印度軟體科學園區(印度矽谷)、金磚四國
--寇斯成為新經濟的代言人—交易成本決定組織疆界 (1991諾貝爾經濟學獎)

組織—該如何界定-5
警告:市場必非萬靈丹--當大家都自利時,NBA流失觀眾的教訓
全球市場,全球的規模--本田汽車,引擎界的巨人、領先者  (引擎成本佔一台車成本10%)  (車:2百萬/年,引擎:1千萬台/年)

形成組織,處理社會的大問題
--慈濟大愛
--白內障手術就是溫醫生的T型車
--印度亞拉文醫院:1年18萬白內障手術,70%免費--主要成本:人工水晶體→還可以生產賣出70萬個

組織結構之設計
組織設計決定人力分配可發揮作用的上限
工作的分配受組織的引導,也受其限制
人力透過組織統整,是創造綜效的真正源頭
欲做好工作分配,需熟悉組織建構理念與運作方式 
組織設計重要指導原則
把握目標導向。
探究分工之本質。
掌握多元之設計變數。
釐清組織架構與權力分配及協調運作之關係。
熟悉產業主流組織設計架構。
運用設計之整合理念,創造競爭優勢。

 
第二部:組織的執行
心中有一幅遠景,卻無力去執行,終究只是幻想罷了。--史蒂芬‧凱斯(Stephen M. Case)前美國線上時代華納董事長
第五章:面對現實--有意義的數字(P214)
第六章:真正的底限--任務與評量標準(P230)
第七章:賭上未來--創新與不確定性(P258)
第八章:產生成效--先掌握重點再說(P290)
第九章:人的管理--提供價值,讓人自我管理(P318)


面對現實--有意義的數字-1
並非所有能被計算的事都很重要,也必非所有重要的事都能被計算。--愛因斯坦--例如:請大家分享(ex:教育訓練)
了解數字所代表的意義--六標準差就像是打擊率  (百萬次操作只有3.4次的不良率)
--讓賈伯斯沮喪的數字—如何判讀數字的真正意義  
案例:Apple電腦--中小學的領先者,1998年以14.6%領  先,到1999年12.5%雖然只降2%,但 Dell勝出15.1%領先)

面對現實--有意義的數字-2
每個組織賴以維生的數字
--神奇小子攬大權(Whiz kids,第二次世界大戰接  受哈佛商學院的訓練,透過決策量化的制定,管理由400架飛機→23萬架飛機)  ※羅伯特‧麥克納馬拉Robert McNamara被延攬成為福特汽車總裁(數豆子的人 Bean counters)→甘迺迪也任命他為國防部長
--諾貝爾經濟學家栽跟斗   (長期資本管理基金→一群財務精英在操作→結果    卻慘不忍睹→所以所有的工具仍然只是協助決策,如何判讀運用才是最難的。)

真正的底限--任務與評量標準-1
財務報表的最後一行顯示盈虧的情況,這個位於底線的位置可以說是適得其所—就在最底下。在這財報底上的,是許多不計其數的重要事件,這些事件才是真正導致企業或盈或虧的關鍵—保羅‧何肯(Paul Hawken)史密斯何肯公司創辦人

優秀的經理人所具備的條件之ㄧ,就是持續達到業績目標,但是把利潤當做管理的目標或目的並不恰當→任何一家企業的目的仍是創造客戶價值,而創造利潤是最後的結果。

真正的底限--任務與評量標準-2
從T型車到火星任務
--福特調低售價,調高薪資(留住人才、人人買的起)
--火星任務:更快、更省不見得更好(連續墜毀)

尋找四海皆準的評量方式--有評量就有管理:沒有評量就沒有績效?
--好的評量可以指引方向?  (EVA經濟附加價值、ROI投資報酬率)
--財務底線無法提供所有資訊
--只看投資報酬率,會慢慢扼殺創新--建議:彈性運用混合搭配使用

真正的底限--任務與評量標準-3
評量標準要配合組織任務
--富達投資要讓美國人有錢退休or在退休金市場佔有率NO1,任務不同,評價的標準就不同。
--Dell 電腦如何評量速度推行低庫存的製造策略→毛利→投入資本報酬率ROIC 
→戴爾的座車車牌字母ROIC→朝著同樣的目標方向前進,必要的誇大戲劇效果或者符號。

評量標準指引公司的方向--威爾許以簡單的指標三度改造奇異。
   (每一項業務不是第一就是第二→擬定成長計畫→六標準差)

賭上未來--創新與不確定性-1
找出槓桿點—進入創新賽局(管理雜誌386期)
--94%的研發費用根本做不出賺錢的商品。但是創新是目前企業生存最大必備條件!
現在與未來的拉鋸戰--正式T型車的成功,使T型車變成昨日黃花
   (1927年5月福特做了一件匪夷所思的事情→關閉裝配線→遣散員工→重回繪圖桌→沉溺於往昔)
--迪吉多1977執著於迷你電腦→10後被康柏購併→
   (2002年HP以250億美元購併康柏電腦/菲奧莉娜)  
--柯達面對市場與技術的嚴格挑戰 
  (如何轉變/及時轉變→數位相機與傳統攝影)
--3M營業中的30%來自最近五年內的產品與服務

賭上未來--創新與不確定性-2
良好的管理富有創業精神--管理與創業是一體兩面—杜拉克
學習在框架內思考—克服對變革的抗拒
(九個黑點問題/換個思考換種人生P125)

賭上未來--創新與不確定性-3
創新所需要的資訊--答案就是:
  1.由外而內,透視顧客的眼睛來看到新價值,也就是『聆聽顧客』的聲音。     案例1:百事可樂換成塑膠瓶→讓顧客可以帶更多回家。2.好奇心讓你贏。     
案例2:麥當勞創辦人雷‧克羅克(Ray Kroc)好奇為何麥當勞兄弟一次要用到八台奶昔機→效率(一台只能做五個/次)    
案例3:3M至今仍很重要的防水砂紙(只因為他想了解為什麼需要製造各式砂紙的沙礫樣本)

賭上未來--創新與不確定性-4
如何針對不確定的未來下決策--人生中,許多重要的決策都是在資訊不全時完成的,一但下了賭注也無法反悔。彼得‧柏恩斯坦   說:這是創新者的悲嘆。因此,創新訓練的一部份,便是要分析你所擁有的資訊。
--錯誤的決策與貪污更嚴重
--案例:BenQ/李焜耀--企業不能打輸不起的仗(德國西門子)

詳細規劃未來,提高勝算
--畫出決策樹,心理更有數
(延伸閱讀資料)--務必了解如何規避風險             

產生成效--先掌握重點再說-1
要產生成效,必須先了解這兩大原則
1) 帕雷托定律=80/20法則=不均衡原則    
--傑克威爾許說:安排最佳人員掌握最佳機會,把錢花在刀口上。
--不成比例將少數事情做好,績效跟著好。(持續專注在那20%)     
--80/20法則是管理思想中最基本的訓練之ㄧ (例行性、發展性、人力資源、自我啟發)     
--80/20法則鼓勵經理人將數字拆解開來看     
--80/20與品質革命(朱蘭&戴明)—關鍵品質    
--80/20與時間管理(傑克威爾許—時間清單)    
--資源分配—難說『不』排定優先順序,將事情量化,傑克威爾許說這就是他在奇異的工作—資源分配

產生成效--先掌握重點再說-2
2) 摩爾定律=改善=持續改善    
--今天比昨天好,明天還要比今天更好。    
--案例1:英特爾(18個月更新速度)   
--案例2:華頓Wal-Mart(勝過昨日帳簿→店中店)   
--案例3:速食店的最佳實務—得來速(溫娣漢堡)
※留戀過去,於事無補;及時叫停才能重新出發案例1: --中階主管實事求是,英特爾轉型順利    (DRAM→微處理器)(※高階主管經驗陷阱/QBQ) 
案例2:BENQ德國西門子事件    

人的管理—提供價值,讓人自我管理-1
華倫‧巴菲特--
有人曾說,網羅人才最應重視三大特質為:正直、聰明與活力充沛。而如果欠缺第一種特質,其他兩種特質會把你害慘,想想這段話真有道理;如果一個人不正直,你情願這人又笨又懶。

亨利‧福特說—我只要員工的雙手,不要大腦。
--控制型的主管對於人的問題會有很深的挫折感。

管理的最高境界就是『不用管理』
--管理者的責任之ㄧ,就是要提供一個讓人們自我管理的價值脈絡;讓個人為自己的績效負起責任。

人的管理—提供價值,讓人自我管理-2
如何管理企業文化
--與組織合不合,決定你的去留
--西南航空管人先管心

賦予價值生命
--說故事的力量與價值案例:拿輪胎到諾斯壯服飾退貨

管理個黃金原則:信任--鯨魚哲學、QBQ的五項修煉

人的管理—提供價值,讓人自我管理-3
尊重個人
--找到對的人,擺到對的位置上(發現我的天才)
--工作態度重於一切
--用人正確,組織才有績效(從A到A+) 
--開除人的震撼教育(哈佛商學院)
自我管理:由內而外看事情--管理不是操控--別人的回饋不是批評   (鯨魚哲學→(當出現錯誤時)重新指示(轉移方向)
--要透過他人做事,更須了解自己

接下來的步驟-1
第一:先問問你自己的組織,或任何您關心的組織做的如何?
三項測驗來檢視:
1.管理是否清楚地了解他嘗試達成的目的,它是否和組織所有成員做過有效的溝通,讓大家都明白這個目的(由外而內價值創造)
2.管理是否能清楚地提出一套它將如何達成預定目的的理論(化創見為企業→策略→組織的設計)
3.它是否能如先前的承諾,創造成效?(訂定目標→追蹤進度指標→發揮創意→績效平衡→訂定優先順位→分配資源→激勵員工→自我管理→達成使命)

接下來的步驟-2
第二:從整個管理團隊成績評估個別經理人。管理範疇超越絕大多數個人能力所及,因此,大多數組織均交由團隊來經營。
第三:身為社會公民的一份子,當我們測試管理在社會及公共部門能發揮怎樣的能耐時,必須先決定我們希望管理為我們創造什麼樣的價值。


 

以上資料由 思考讀書會 講師池倩芳 小姐 導讀編撰

池倩芳  Sindy
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